由新华通讯社主办的《经济参考报》12月23日在头版刊发报道《从“三个维度”看汽车央企转型发展——专访东风汽车集团有限公司董事长、党委书记杨青》。文中，杨青向《经济参考报》记者详解东风汽车向“新”而行的转型路径。以下为报道全文——

从燃油车时代的行业前三，到新能源时代的逆势突围；从我国加入WTO大背景下开放合作成立国内最大的合资汽车企业，到加速转型升级推动自主品牌挑大梁；从子公司赴港上市，到母公司私有化退市……

东风汽车集团有限公司（下称“东风汽车”）“腾笼换鸟”的资本运作与新能源转型实践，勾勒出这家汽车央企的破局路径：在油电转型中以“稳与转”筑牢根基，在内部治理中用“管与放”激活组织效能，在资本运作中以“进与退”布局未来。

这不仅是一家千亿央企的转型叙事，更是传统汽车央国企在新能源时代回应“能否造车”灵魂拷问的进化范本。近日，东风汽车董事长、党委书记杨青接受《经济参考报》记者专访，详解东风汽车向“新”而行的转型路径。

稳与转 新能源转型的攻守之道

记者：新能源浪潮下，传统汽车央国企普遍面临销量下滑、利润收缩，东风汽车如何应对这一困境？

杨青：燃油车时代我们日子过得不错，在行业里一直是前三名，但2020年以来，新能源汽车对合资品牌和豪华品牌冲击很大，东风日产、东风本田这两家曾经盈利的合资企业，也走到了亏损边缘。这种情况下，我们不能盲目求快而失稳，也不能因求稳而慢转。

“稳”的是基本盘：一方面守住燃油车存量市场，另一方面妥善处理燃油车时代投入的1000多亿元固定资产和管理资产，避免国有资产流失；“转”的是新动能，2023年我们提出“转型升级三年行动”，一是从以燃油车为主转向燃油车与新能源车并存，二是从以合资为主转向自主与合资并重。这不是一刀切，而是循序渐进。我们坚守制造业根基，巩固传统燃油车优势，厚植新能源车潜力，大力培育战略性新兴产业，新质生产力逐渐积厚成势。

目前来看，成效显著：今年1-11月我们卖了超90万辆新能源车，11月份销售超12万辆新能源车，全年即将高质量达成100万辆目标；自主品牌比例今年已经达到63%，远超50%的目标。

记者：面对当前汽车市场的激烈竞争，东风汽车“稳与转”的底气从何而来？

杨青：作为国资央企，东风汽车坚持和加强党的全面领导，坚定不移地贯彻落实高质量发展要求，持续以更大的力度集聚创新要素、完善创新体系、激发创新活力，取得了积极进展和重要成效。

首先是技术积累，我们在技术方面已经积累了大量资源，构建了坚实的核心技术体系，三电、平台化等能力已实现自主可控；其次是品牌布局，陆续推出东风岚图、东风猛士、东风奕派等新能源品牌，构建了覆盖豪华、高端、主流各细分市场的新能源品牌发展格局，满足不同市场区隔客户的差异化、个性化、品质化需求。更重要的是，我们用成果证明了“央企在新能源时代还是能造车的”：岚图在2022年至2024年期间，销量复合年增长率超过100%，更难得的是在2024年第四季度首次实现单季度盈利，是行业内最快实现盈利和经营现金流转正的新能源车企；猛士917以70万元售价站稳市场，这些都是“稳与转”平衡的最好佐证。

管与放 体制机制的改革之法

记者：东风汽车在体制机制上做了哪些突破性调整？“管”与“放”的边界如何界定？

杨青：以前集团直接管30家企业，14家整车企业在各自市场区隔单兵作战，形成不了合力，资源也不足。这种模式在合资公司发展形势较好的情况下能支撑维持，但在新能源时代的竞争中完全行不通。我们的改革逻辑是“该管的管住，该放的放开”，核心是“管战略、平台、资源协同、目标达成，放自主决策权限”。

“管”的是核心方向：集团层面聚焦战略制定、资源统筹和考核监督，把以前的几十家企业整合为“4+2”布局——商用车、乘用车、零部件、金融四大板块加合资、海外两大事业，管理范围和幅度大大减少，确保战略落地不走样；研发上实施“1+n”研发管理体系，研发总院聚焦先行技术研究和共有技术研究，比如平台、电子架构等共有技术平台，避免出现资源分散、花钱多却竞争力弱的问题。

“放”的是经营主体活力：把一些决策权、人事权、财权放下去，让离市场更近的板块自主决策车型研发、市场运营；对两家合资企业，用好双方股东的优势资源，支持其采用东风的平台和供应链，解决合资企业研发周期长、成本高的技术难点。

这种“管放结合”，既避免了“一放就乱”，又解决了“一管就死”的难题。

记者：在明晰边界的同时，是否可以通过“管”与“放”激发团队的“狼性”？

杨青：在市场上抢订单，“狼性”很重要。没有订单是天上掉下来的，都要靠在市场上打仗，打赢了就有饭吃，打不赢就没饭吃，这种“狼性”不是喊出来的，是靠机制激发出来的，需要“管”的刚性和“放”的弹性。

“管”的刚性体现在考核上：以前对干部实施三年任期一评价，评价周期比较长，为了快速适应瞬息万变的汽车行业竞争环境，今年下半年开始按季度进行考核，目的是增强干部的危机感、责任感、使命感，合力推动经营业绩向好发展。销售部门干部也实施穿透式管理，这是“管”的底线。

“放”的弹性体现在激励上：下放薪酬分配权，用“钱袋子”和“官帽子”调动积极性，打破“大锅饭”；同时给予二级单位自主用人权，“能者上、庸者下”。通过“管考核、放激励”，把技术积累和资源优势转化为市场竞争力，“狼性”自然被激发出来。

进与退 资本布局的腾挪之策

记者：东风汽车集团从港股退市、岚图赴港上市的“一退一进”，被市场称为“腾笼换鸟”，这一决策背后的战略考量是什么？

杨青：这“一退一进”，本质是围绕转型目标的资本重组及资源配置效率提升。“退”的原因有两点：一是提升市值管理，东风汽车旗下上市公司东风集团股份的股票价格长期低于每股净资产，本次探索将岚图这样的业务独立、质地优良、成长性好的资产规范稳妥地独立上市，进一步挖掘公司在细分领域的市场价值，可以有效实现东风作为国有资本的整体保值增值；二是东风集团股份退市后，可为内部开展专业化整合、提升资源配置效率创造更好条件，从而进一步激发各板块资产的发展动能、充分释放内在价值。

“进”的核心是赋能转型：岚图汽车作为东风汽车旗下高端新能源品牌，赴港上市能获得更充足的资本支持，畅通“科技-产业-金融”良性循环，进一步提升品牌影响力和加快海外业务拓展；岚图汽车的上市也是对东风汽车转型成果的认可，向市场传递我们发展新能源的决心。

这“一退一进”，不是资本游戏，而是把资本资源向新能源、向自主品牌集中，为达成“十五五”战略目标铺路。

记者：除了资本市场的“进与退”，东风在业务布局上还有哪些“取舍”？如何通过“进退有道”实现长远发展？

杨青：东风汽车深入贯彻落实关于“发展新能源汽车是我国从汽车大国迈向汽车强国的必由之路”“一定要把民族汽车品牌搞上去”的重要指示精神，紧抓历史机遇，坚定不移推进新能源转型，坚定不移做强做大民族汽车品牌。我们业务上的“进与退”同样围绕转型核心。“进”的是新能源车和自主品牌：明年的规划中，新能源车销量目标将锚定更高点，自主比例还会更高，岚图产能计划进一步提升，猛士、奕派持续丰富产品线；同时推进“在中国、向全球”战略，带着中国供应链走向世界。“退”的是落后产能和低效模式：逐步缩减低效产能，剥离非核心业务。

未来，我们的“进”还会聚焦技术创新和海外市场，通过进退有度的布局，立足国家所需、产业所趋、央企所能，聚力“三个跃迁、一个向新”，持续加大战略性新兴产业布局力度，进一步培育壮大新质生产力，力争在“十五五”期间再创辉煌，进入行业前三，实现高质量发展。（来源：经济参考报 作者：宋振远 吴蔚）