发展出题目，改革做文章。

公司董事长、党委书记杨青在公司党委理论学习中心组集体学习研讨党的二十届三中全会精神时强调：“全面深化改革是东风更好履行‘国家队’职责的必然要求、是有力提升东风活力效率的关键之举、是加快推动企业发展新质生产力的现实需要。”

2024年，东风汽车深入学习贯彻习近平总书记关于全面深化改革的重要论述精神，全面落实国有企业改革深化提升行动各项任务，统筹推进功能结构性改革和体制机制性改革，以全面深化改革打开转型新局面，以全面深化改革释放发展新动能。

新布局 谋破局

“4+2”。

这一说法在7月5日成为各媒体报道东风时聚焦的重点。围绕解释和解读东风“4+2”，一批关于东风转型发展新布局的报道陆续呈现在读者面前。

这天，东风汽车宣布实施零部件“跃创工程”，成立零部件事业部，统筹管理旗下零部件事业，集中资源推动业务转型发展。这标志着东风提速发展新能源事业、构建“4+2”事业布局的发展版图基本完成。

为什么要构建“4+2”事业布局？东风实际上回答的是这样一个问题：新能源时代，仗该怎么打？

只能是集聚力量、集聚资源，为此必须以自我革命的决心，大力推动专业化整合。

以零部件业务为例，新能源汽车渗透率的快速提升带动了汽车零部件向电动化、智能化、轻量化方向发展。“跃创工程”的实施，公司零部件事业部的成立，将有效整合全集团零部件研发资源、制造资源和人才资源，集中力量做强做优做大新能源及智能网联零部件业务，提高新能源整车竞争力。

在“跃创工程”实施之前，公司2024年还于3月28日宣布实施商用车“跃升工程”，成立商用车事业部，加强研发、采购、营销等领域的协同，推动商用车业务一体化运营，集中优势资源，做强做优做大商用车业务，尤其是将加大对新能源、智能网联商用车的投入，抢占“下一代商用车”制高点。

去年启动实施的“跃迁行动”和“跃动工程”在今年持续向纵深推进。

“跃迁行动”成立了东风自主乘用车事业运营委员会，将东风风神、奕派、纳米三品牌，以及岚图、猛士等自主乘用车品牌全面纳入一体化运营机制，加强商企、采购、营销协同，提升资源配置效率和运营质量。 “跃动工程”完善了“1+n”研发体系，推动基础平台、动力总成及基础共性技术统筹开发和技术集采，聚合研发资源，推动平台化、模块化研发，打造技术和成本核心竞争力。

此外，在金融事业方面，公司成立了金融事业发展委员会，统筹发展金融事业，完善金融生态布局，实现金融渗透率大幅提升。在合资业务方面，公司强化股东战略沟通，加快合资业务新能源转型，东风日产和东风本田今年均发布了新能源新车。

通过推进专业化整合，公司将27家直管单位整合优化为6个事业群，形成自主乘用车、商用车、零部件、汽车金融和东风日产、东风本田的“4+2”业务布局，集聚力量发展新能源业务。

面对百年未有之大变局，东风以破局者的姿态，持续完善新能源汽车产业、产业链、产业生态布局，形成全面优于燃油车时代的战略格局。

新机制 共进退

2024年，如果说有一些词在东风人中从不那么熟悉到耳熟能详，那一定有“PM”。

坚持问题导向，优化新车型项目管理机制，聚集全价值链资源支持车型开发。2024年，公司聚焦战略车型，配强配足项目资源，选优选强项目团队，增强PM对项目组成员的调配权、评价权和分配权，增加对支持部门的考核权。

同时，以全价值链为目标，拓展车型项目激励人员范围。按照“谁影响，谁绑定；强影响，强绑定；谁运营，谁选人”的总体原则，将公司总部职能部门以及研发总院、智新科技和金融、出行等相关支持单位纳入强制新车型项目对赌范围，单个项目参与对赌人数由40人左右扩大至120人左右，实现全价值链全核心骨干自上而下全绑定。2024年实施对赌项目12个，覆盖车型项目核心团队成员、支撑团队成员等近1100人次，确保项目人员和东风自主事业共进退。

新能源时代，汽车产品日新月异，优化车型项目机制，打造爆款车型，正是公司在新能源时代制胜的关键。公司实施PM制管理转型，就是要锤炼狼性团队，激发干部员工“上战场”“打胜仗”的勇气和信心，为新车型项目的全生命周期健康发展保驾护航。

一年来，PM制在公司广泛推广。从年初到年末，各单位坚持问题导向，结合自身实际，逐步践行PM制：1月29日，东风乘用车举行新车型项目任职宣布及签字仪式；3月4日，东风岚图举办PM项目管理机制报告会暨车型项目签约仪式，与4名新车型PM代表签订对赌协议；5月16日，东风股份举行PM项目管理机制报告会，新车型PM签订对赌协议；5月17日，商用车事业部组织召开T1-H新能源平台PM签约仪式；6月28日，郑州日产召开PM任职宣布会；8月16日，东风特种装备事业部（东风越野车有限公司）举行PM目标责任状签约仪式；10月14日，东风电子科技股份有限公司举行新业务项目管理制（PM制）项目签约仪式……

全年，公司在37个车型实行新的车型项目管理模式，构建了涵盖营销、制造、质量等9个领域的“球形团队”。

在PM机制之外，公司更进一步深入实施新型经营责任制，激励挑战高目标。各级高管人员全面实行任期制和契约化管理。对直属单位主要负责人实行“当期目标（KPI）+中长期能力建设（MTP）”双目标考核。

今年以来，根据KPI考核和MTP能力评价，公司月度公布考核“红黑榜”，累计奖罚25家单位，对7家单位“一把手”进行谈话提醒，对连续两个季度处于末位的单位的干部进行岗位调整。

比学赶帮超，在新机制的带动下，公司各单位敢打必胜、争做第一的志气和豪气不断增强，“赛马”氛围日益浓厚。

新动能 新活力

新车型项目对赌激励实施以来，全新岚图梦想家销量跃居细分市场第一，12月有望实现单品销量过万；东风纳米01实现连续9个月销量环比正增长，预计11月、12月连续两月单品销量过万。

改革没有终点，发展才是目的。改革动能持续增强，发展活力也在持续增强。

一年来，“跃迁行动”推动东风风神、东风奕派、东风纳米资源共享，东风奕派、东风纳米销售网络迅速增长，东风乘用车制造总部一体推进东风生产方式，工厂制造质量快速提升。

一年来，“跃动工程”推动公司乘用车平台从7个整合至5个，集团共用模块件达到63个。越来越越多的单位感受到了“1+n”研发体系的好处。以马赫动力为例，作为“1+n”研发体系中的“1”，东风汽车研发总院以市场需求为主导、以技术研发为核心，立足自主发展，与“n”侧研发力量之一智新科技紧密合作，有效提升马赫动力产品成本竞争力、客户满意度以及同步工程联合工作效率。马赫动力现在除了在东风体系内广泛应用，还成功进入东风外汽车品牌的供应链。

一年来，“跃升工程”推动公司统筹发展东风、乘龙、华神商用车品牌，加强研发、采购、营销、品牌等协同，统一车型平台定义，规划3个模块化平台，初步形成全价值链运营体系。

一年来，“跃创工程”推动公司构建零部件事业一体化运营和整零协同机制，统筹区域发展、产品调整和产能协同，零部件业务向新能源和智能网联转型，持续增强核心零部件自主掌控力。11月22日，16000吨“全球最大”一体化压铸机及智能化压铸产线在东风云峰工厂启动开工，标志着公司在整车与零部件的一体化研发以及产业链的深度协同方面走出了一条新路。

一年来，公司统筹发展金融事业，公司金融整体渗透率提升至28%，其中新能源渗透率突破40%。

一年来，公司在机构设置上更加科学、职能配置上更加优化、运行管理上更加高效。通过优化运营体系，打好提质增效“组合拳”，在汽车行业利润率不断走低形势下，公司经营质效逆势大幅改善。

深化改革永远在路上。

12月13日召开的公司机关第五次党员代表大会指出，全力推动总部向运营型转变。2025年，以优化总部职能定位、深化总部职能改革为牵引，公司将持续深化改革，进一步增活力，提效率。

2025年也是《国有企业改革深化提升行动方案（2023-2025年）》的收官之年。面向2025，公司必将充分释放改革效能，全面完成国企改革深化提升行动各项任务目标。

资源整合，力出一孔，以深化改革为关键一招，东风正逐步“跃”过重山。